Proposta de um novo modelo de Gestão para a CELESC

1. Introdução


O ambiente externo da Celesc vem se modificando nestes últimos anos, com a reestruturação do setor elétrico, competição de mercado, emergência de novas tecnologias e uma cidadania cada vez mais exigente, requerendo das organizações públicas maior transparência, controle, eficiência e qualidade nos serviços.


Em função desta realidade, formou-se um consenso entre o acionista controlador, diretores, chefes, empregados e sindicatos, com relação à necessidade de modernização institucional e de gestão da Empresa. A consciência de que inicia um novo tempo na história da Celesc, exigindo novas competências profissionais, novas práticas de gestão e nova cultura organizacional, vem fomentando o debate sobre alternativas de futuro.

Partindo do pressuposto que as mudanças são necessárias e inadiáveis, sob pena de deterioração organizacional, é preciso que os diversos atores preocupados com o destino da Empresa elaborem respostas para a seguinte questão: “Qual o tipo de empresa pública capaz de sobreviver e se desenvolver no novo ambiente institucional do setor elétrico, mantendo como objetivo central o desenvolvimento social e econômico da comunidade catarinense?”


A presente proposta é uma contribuição ao debate e leva em consideração os seguintes pontos:


manutenção do caráter estadual e social da Empresa;
respeito à dignidade dos empregados, afastando o espectro das demissões em massa, sempre presente nos processos de privatizações;
elaboração coletiva de um novo projeto organizacional.



2. Considerações iniciais


Esta proposta parte do princípio de que a realidade de uma organização é socialmente construída na história e, como todas as construções sociais, precisa ser repensada, reconstruída e reinstituída de forma autônoma.


A Empresa já passou por algumas tentativas frustradas de reestruturação como o “Idort” e “Nova Celesc”. Em ambos os casos foram contratadas consultorias e realizados grandes investimentos financeiros e humanos, sem nenhum efeito prático na gestão. Com base nestas experiências é possível concluir que:


a. Não haverá mudança sem o envolvimento efetivo dos empregados e da direção. A forma, o como fazer, é tão importante quanto o conteúdo. Isto significa que o processo precisa legitimidade, o que pressupõe a participação. Caminhos inovadores são passíveis de serem construídos através da sinergia entre os integrantes da organização.


b. Da mesma forma, a descontinuidade administrativa que se instalou na Empresa nos últimos 15 anos, fonte inesgotável de desperdícios e ineficiência, também contribuiu para a falta de efetividade das iniciativas anteriores de reorganização empresarial.


c. Qualquer processo de mudança organizacional precisa ser precedido de uma clara definição do Acionista Controlador sobre os rumos da Empresa. Sem esta definição, toda iniciativa neste campo resultará em fracasso.


d. A contratação de consultorias ou assessorias para a mudança organizacional só faz sentido após o desencadeamento do processo, de forma endógena, autônoma, pela própria comunidade celesquiana. Questões específicas que porventura exijam conhecimentos inexistentes na Empresa poderão ser objeto de contratos externos. É preciso evitar os modismos gerenciais que se proliferam, bem como as fórmulas prontas vindas de fora para serem “implantadas” e que acabam agravando a situação existente, gerando desperdícios, frustrações e desilusões. É preciso levar em consideração as técnicas gerenciais de qualidade existentes, mas tendo o cuidado de adaptá-las à realidade cultural da Celesc.


Parte-se da constatação, amplamente divulgada na imprensa e assimilada pela população, que o modelo de privatização do Governo Federal fracassou, trazendo sérios danos aos empregados, consumidores, estados e ao país. As empresas privatizadas realizaram reengenharias, terceirizações, demissões, seguindo sempre a máxima: “todo valor aos acionistas” (shareholders value) em detrimento da comunidade, da qualidade dos serviços, do bem-estar dos empregados. No caso de Santa Catarina, as trágicas privatizações da Telesc e parte da Eletrosul vêm sensibilizando corações e mentes dos decisores que em última instância definirão os destinos da Celesc: o executivo e o legislativo estadual.


As empresas estatais, contaminadas pela lógica sempre parcial da política partidária, precisam ser repensadas. Com a Reforma Administrativa promovida pelo Governo Federal, as empresas de economia mista perderam importância na economia nacional. A Emenda Constitucional nº 19 remete à legislação ordinária a elaboração de um novo estatuto jurídico para as “economias mistas”. Na construção da empresa pública contemporânea, é preciso resgatar a idéia principal das economias mistas, ou seja, o concurso de capitais públicos e privados, em que eficiência e profissionalismo se articulam com o interesse social.


Nesta proposta, o Estado mantém o controle acionário para evitar a captura da empresa para o objetivo estrito do lucro. Isto não representa nenhuma anomalia. Empresas estatais continuam prestando serviços públicos de eletricidade no mundo inteiro, inclusive nos Estados Unidos. A própria consultoria que elaborou o projeto de reestruturação do setor elétrico brasileiro, a Coopers & Lybrand, recomendou em um de seus relatórios que fossem mantidas algumas concessionárias públicas, como forma de comparação de performance. A manutenção do poder público no controle é uma garantia para a manutenção dos critérios de eqüidade e universalidade de atendimento.


Existe na Celesc uma competência de gestão que precisa ser canalizada para a mudança organizacional. Devem ser superadas todas as divisões existentes, partidárias ou não, em nome de uma “estratégia de consenso” que possibilite um salto de qualidade na gestão da Empresa. Isoladamente nenhum dos atores terá capacidade de implementar as mudanças em direção a um modelo de gestão moderno e participativo. O conflito é um dos elementos constitutivos de uma organização e não podem ser superados tecnocraticamente. É preciso, sim, projetar espaços onde ele seja discutido. A “estratégia de consenso”, proposta aqui, assume o caráter de excepcionalidade para aglutinar todos os atores no projeto de mudança organizacional indispensável para a sobrevivência da empresa.


Adotou-se o “Modelo Tripartite”, levando em consideração a proposta elaborada pelo jurista Fábio Konder Comparato em seu artigo “A Reforma da Empresa” escrito em 1983 e ratificado pelo autor em conversa recente. Tal modelo, sugerido inicialmente pelo Acionista Controlador, também é compatível com as proposta debatidas pelos empregados.


De acordo com Comparato, o comando de uma organização não deve se confundir com a propriedade. A titularidade do poder de comando deve se fundar na melhor aptidão para conduzir a empresa em função de seus objetivos sociais. Esta aptidão nem sempre é apanágio do investidor capitalista ou do estado que detém o controle acionário.


Os Fundos de Pensão vem participando ativamente da privatização do setor elétrico, através de consórcios com outros capitais. Até então este capital de origem social, controlado por agentes do mercado, pouco tem se diferenciado dos demais capitais, promovendo demissões em massa nas empresas. A situação, no entanto, começa a mudar, a partir do momento em que os empregados e suas entidades, os sindicatos, exercem influência nos fundos. É o que vem ocorrendo na PREVI, que detém um patrimônio de R$32 bilhões. Esta caixa de previdência dos empregados do Banco do Brasil detém 12,6% das ações ordinárias da Celesc e 70% das debêntures emitidas pela INVESC, conversíveis em ações ordinárias. Tem havido um bom relacionamento entre os representantes da PREVI e dos empregados, no Conselho de Administração da Empresa. Os fundos de pensão, com seu capital de origem social, são os parceiros ideais para participar do modelo tripartite. No documento “Política e Diretrizes de Investimento 1999/2001”, a PREVI reafirma seu propósito de investir no setor elétrico, o que abre a possibilidade de fortalecer sua posição numa empresa consolidada como a Celesc. O estabelecimento de uma forma inédita de governança corporativa na Empresa, com a participação de fundos, empregados e Estado, pode resultar na criação de um novo paradigma empresarial para o país.





3. Conceitos


3.1 Acionista Controlador. É definido no art.116 da Lei 6.404 como:


“a pessoa, natural ou jurídica, ou o grupo de pessoas, vinculadas por acordo de voto, ou sob controle comum…”. O parágrafo único desta mesma Lei, especifica que “o acionista controlador deve usar o poder com o fim de fazer a companhia realizar o seu objeto e cumprir sua função social, e tem deveres e responsabilidades para com os demais acionistas da empresa, os que nela trabalham e para com a comunidade em que atua, cujos direitos e interesses devem lealmente respeitar e atender


3.2 Acordo de Acionistas. O Acordo de Acionistas é previsto no Art. 118 da Lei 6.404. Entre as modalidades de acordo encontra-se o acordo de voto que têm por objeto organizar ou combinar de antemão o sufrágio dos acionistas contratantes. Essa unificação de voto em sentido comum predeterminado pode ter como finalidade controlar a companhia, com a indicação dos membros do Conselho de Administração. Será, neste caso, um acordo de mando em que os acionistas regulam sua vontade, tendo em vista harmonizar diretamente seus interesses societários e, mediata e superiormente, implementar o próprio interesse social. De acordo com Modesto Carvalhosa (1997),


“os acordos de voto são negócios tipicamente acessórios, na categoria parassociais, existindo não como negócio autônomo e desvinculado do interesse social, mas implementando o interesse social. O objetivo é sempre o de exercer o controle comum da companhia, dentro de uma conduta harmônica que pressupõe benefícios derivados de seu exercício, tanto para os pactuantes como para a companhia e demais acionistas não signatários”.


Visa à consecução do interesse social e, no caso das economias mistas, o interesse público. Os subscritores do acordo de controle, portanto, devem manter-se como colaboradores na realização do interesse comum, já que compartilham funções, deveres e responsabilidade de controle da administração da companhia. A viabilização dessa proposta tem assento num acordo consensual de acionistas, capaz de garantir a adesão dos acionistas privados ao conjunto de conceitos que envolve a concepção de uma Celesc pública e aos princípios que norteiam sua gestão.


3.3 Contrato de Gestão – Entende-se por Contrato de Gestão o instrumento firmado entre o acionista controlador e a Diretoria, aprovado previamente pela Assembléia Legislativa e pelo Conselho de Administração da Empresa. Tem por finalidade definir relações e compromissos entre os signatários, e acompanhar e avaliar o desempenho da organização.


Opera como tradutor do planejamento global e setorial do governo estadual, avaliando a eficácia gerencial do órgão, servindo de estímulo à qualidade dos serviços prestados e à produtividade da empresa, além de informar à sociedade o conteúdo de seus compromissos, tornando a gestão pública mais transparente para a sociedade, além de conferir maior autonomia administrativa à empresa. A autonomia das empresas públicas foi objeto de preocupação dos parlamentares que redigiram e aprovaram a Emenda Constitucional nº19, que modifica o regime da Administração Pública. No item XIX, parágrafo 8º, consta:


“A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade..”


Os contratos de gestão fixarão objetivos e metas relativos, dentre outros, aos seguintes itens:
satisfação do cliente;
amplitude e cobertura da qualidade dos serviços prestados;
racionalização de dispêndios, em especial com custeio administrativo;
objetivos e metas da entidade, com seus respectivos planos de ação anuais, prazos de consecução e indicadores de desempenho;
demonstrativo de compatibilidade dos planos de ação anuais com o orçamento e com o cronograma de desembolso;
Responsabilidade dos signatários em relação ao atingimento dos objetivos e metas definidos, inclusive no provimento de meios necessários à consecução dos resultados propostos
medidas legais e administrativas a serem adotadas pelos signatários e partes intervenientes, com a finalidade de assegurar maior autonomia de gestão orçamentária, financeira, operacional e administrativa, bem como a disponibilidade de recursos orçamentários e financeiros imprescindíveis ao cumprimento dos objetivos e metas;
penalidades aplicáveis à entidade e aos seus dirigentes, proporcionais ao grau do descumprimento dos objetivos e metas contratados;
vigência.


Os objetivos e metas definidos no contrato de gestão observarão a missão, a visão de futuro, a melhoria do modelo de gestão, a reestruturação e o desenvolvimento institucional, estabelecidos no plano estratégico.


3.4 Planejamento estratégico. O conceito adotado neste trabalho supera a visão tradicional de planejamento estratégico enquanto plano formal, burocrático, que separa formuladores e executores.


Se atualmente existe um consenso entre os grandes especialistas em estratégias empresariais, este diz respeito à necessidade de envolvimento de todos os integrantes da organização. A única maneira de tornar isto viável é desenvolver formas efetivas de participação. A realização de um planejamento estratégico anual cumpre o papel de compartilhamento de visões e valores, em que são estabelecidas a missão, visão de futuro, diretrizes de atuação, identificação dos macroprocessos para se atingir a missão, em consonância com as diretrizes governamentais.


Mas isto significa apenas uma etapa do processo. Estratégias, entendidas como o caminho para se atingir determinado posicionamento, não surgem como conseqüência de planos. Ao contrário, planos é que devem ser elaborados para implementar as estratégias. Estas últimas podem nascer a qualquer momento dentro da organização, de forma emergencial, através de pequenas idéias e iniciativas que dão certo e precisam ser desenvolvidas. Para que isto aconteça é importante propiciar, no cotidiano organizacional, um clima de reflexão, de engajamento, criatividade e aprendizagem permanente através de eventos e estruturas adequadas.


4. Descrição Sumária do Modelo


a. Realizar um acordo de acionistas, na modalidade acordo de mando a ser ratificado na Assembléia Geral. Neste acordo a gestão da empresa se dará de forma tripartite, envolvendo os empregados, os capitais e o Estado, sendo que este último manterá seu poder de intervenção em questões relevantes na definição do programa governamental para o setor. O acordo de mando estabelecerá uma nova composição para o Conselho de Administração, com a seguinte representação:


Empregados – 03
Capitais – 03
Estado – 04


b. Reformular o papel do Conselho de Administração que passará a se constituir no mais importante órgão societário. Tal papel já é definido pela Lei 6.404 e pelo Estatuto da Empresa, que inclui, entre as atribuições do Conselho, a definição dos rumos e das estratégias empresariais. Cabe ressaltar que o Conselho de Administração vem assumindo importância crescente em todo tipo de organização, superando a velha prática, ainda presente, de conselhos meramente decorativos, apenas ratificando as decisões das diretorias executivas. O Conselho de Administração da Celesc vem melhorando sua atuação, mas ainda está longe de assumir as atribuições previstas na legislação.


c. Elaborar um Contrato de Gestão entre o Governo do Estado e a Diretoria Executiva da Celesc. Este Contrato deverá ser aprovado na Assembléia Legislativa e no Conselho de Administração.


d. Realizar um Congresso conjunto entre empregados, acionistas minoritários e Estado, constituindo-se em marco de uma nova história para a Celesc, com a adoção de uma gestão moderna e participativa.


e. Criar um Grupo de Representantes dos Empregados, com objetivo de aumentar a capilaridade e o envolvimento dos empregados na gestão. De acordo com Peter Senge, autor do conceito “organização de aprendizagem”, estes empregados serão os facilitadores internos, ou seja, “funcionários sem autoridade formal, tais como consultores internos. Atuam em toda a organização disseminando e promovendo o compromisso com novas idéias e novas práticas.” Estes representantes farão a ponte, em termos de gestão, entre a administração e os empregados no local de trabalho. Este grupo de representantes é fundamental no processo de discussão organizacional, pois viabiliza a formação de espaços que tornam possíveis a elaboração de normas, procedimentos e valores validados e legitimados socialmente. De acordo com Mário Salerno (1999) “no nosso universo, a gestão democrática ­ entendida como a discussão, negociação e eventual modificação de normas e regras de produção ­ é ao mesmo tempo uma exigência social e econômica, estando intimamente ligada à evolução da empresa e ao aprendizado de seus membros, que não é só técnico, mas também organizacional e de gestão.”


f. Realizar um Planejamento Estratégico com a participação dos integrantes do Conselho de Administração, Diretoria e chefes e o grupo de representantes dos empregados. Este evento, realizado anualmente, terá como objetivo estabelecer uma visão compartilhada dos ambientes externo e interno da Empresa, definir as estratégias , diretrizes, metas e as bases para um projeto organizacional e a reestruturação da Celesc. Deste grupo será nomeado um comitê permanente responsável pelo acompanhamento do planejamento, articulação entre os integrantes do grupo maior, e a difusão, através da Celnet, de informações estratégicas. Este Comitê será responsável, também, por convocar reuniões quando necessário.


g. Com base nas definições do planejamento estratégico, nomear um comitê para deflagrar o processo de reestruturação empresarial. Durante o trabalho este comitê acolherá e analisará as sugestões dos diversos setores da Empresa, encaminhadas pelos representantes dos empregados.


O objetivo da reestruturação é adequar a Celesc ao novo ambiente do setor elétrico onde, a partir de 2005, todos os consumidores serão considerados livres para contratar seus suprimentos de energia. A nova empresa pública requer uma estrutura organizacional que mescle a organização clássica e burocrática adequada às situações mais estáveis, com os conceitos modernos de gestão como organização por processos, poucos níveis hierárquicos, trabalho em equipe e qualidade. Entre outros temas, a reestruturação deve contemplar:
simplificação de estruturas, compreendendo a redução de níveis hierárquicos;
reexame dos processos de trabalho, rotinas e procedimentos, com a finalidade de melhorar a qualidade dos serviços e ampliar a eficiência e eficácia;
implantação de programa permanente de capacitação e de sistemas de avaliação de desempenho;
busca do aperfeiçoamento gerencial de forma a subsidiar a elaboração do plano estratégico de reestruturação e de desenvolvimento institucional;
definição de uma política de recursos humanos enquanto condição vital para o envolvimento dos empregados com a estratégia da empresa. Tal política deve interagir com a evolução da infra-estrutra tecnológica e com a inovação organizacional e estrutural;
nomeação de comitês específicos pelo Conselho de Administração, conforme previsto pela Lei 6.404;
elaboração de um Balanço Social anual, nos moldes da metodologia proposta pelo IBASE.;
fortalecimento do Conselho de Consumidores.


5. Conclusão


Durante muitos anos o setor elétrico brasileiro se encontrou diante um ambiente estável, monopolizado, com regras bem definidas. Isto teve como resultado organizações burocráticas mais dirigidas para o plano operacional que o estratégico. Hoje, com a reestruturação praticamente concluída, estas empresas vêm passando por um período de instabilidade. O futuro é incerto e caminha-se rapidamente para uma nova realidade institucional e de mercado. O desafio que está colocado para os atores que de uma forma ou de outra estão interessados nos destinos da Celesc enquanto empresa pública, é debater e promover ações administrativas em direção à mudança organizacional. Em tempos de mudanças ambientais rápidas, é fundamental o comportamento pró-ativo.


Mais que conteúdo ou tecnologias de gestão, este trabalho procura descrever a forma considerada mais adequada para se obter legitimidade nesta complexa, mas não impossível, tarefa. Partiu-se, através da aprendizagem de experiências anteriores, do pressuposto de que a participação dos empregados é fundamental não apenas para a conquista de tal legitimidade, mas também para a efetividade do processo. É preciso rever regras e normas, pois a cristalização das normas é o retrato da estática organizacional e gerencial. Sem a participação e validação pelos atores, as normas tendem a se constituir em “leis que não pegam”. (Salerno, 1999).


O que se observa nas empresas recém-privatizadas, é a tentativa de buscar o envolvimento dos empregados, o que tem se revelado impossível, dado o trauma das demissões em massa, reengenharias e terceirizações promovidas por capitais que tratam o trabalho como custo descartável. Na Celesc, nestes últimos 10 anos, a ameaça constante de privatização, a campanha articulada na mídia contra as empresas de economia mista, a ausência de projetos de melhoria de gestão envolvendo todos os empregados, a descontinuidade administrativa, têm como conseqüência a anomia e desilusão entre os empregados, e a deterioração progressiva que, se não for revertida, levará à morte organizacional.


Devemos estar alertas aos modismos gerenciais propostos por consultorias que seduzem muitas empresas a adotar seus métodos que resultam, quase sempre, em grandes fracassos. A mudança na Celesc precisa partir de dentro, através de uma “estratégia de consenso”.




Luiz Cézare Vieira
Representante dos Empregados no Conselho de Administração da Celesc

Compartilhe

    Deixe uma resposta

    O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *